STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA AGRIBISNIS
KUD BAROKAH
(The Agribusiness Development Strategy of KUD Barokah)
Roswita Sari dan Syarifah Maryam
Program Studi Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Universitas
Mulawarman, Samarinda 75123
Telp : (0541) 749130 ; Email : sosek-unmul@cbn net.id
ABSTRACT
The purposes of this research is to know
the agribusiness development strategy of KUD Barokah. The location of the research is at KUD
Barokah, Sub District Lempake, District The North of Samarinda. Research conducted
with direct interview with official member and member of KUD Barokah and by
collecting data from institutions and books. Data analysis used SWOT analysis
to know strength, withness, opportunity and threats . Result of research indicated KUD Barokah had
intern weakness and threat in future, so KUD Barokah must be used survival
strategy.
Key words:
agribusiness, development, strategy
PENDAHULUAN
Koperasi sebagai lembaga ekonomi dalam mengembangkan usaha
berdasarkan atas asas kekeluargaan sesuai dengan pasal 33 Undang-Undang Dasar
(UUD) 1945. Lembaga koperasi yang dikembangkan di pedesaan dalam bentuk
Koperasi Unit Desa (KUD) merupakan wadah yang tepat untuk melakukan usaha
mengeliminir faktor-faktor penghambat pertumbuhan sektor pertanian (keterbatasan
sumber daya alam seperti lahan, teknologi, permodalan dan tenaga kerja yang
terampil) dan sebagai media untuk mendorong pertumbuhan perekonomian pedesaan.
Kelurahan Lempake yang memiliki luas wilayah 53,80 km2, termasuk salah satu
kelurahan yang terdapat di Kecamatan
Samarinda Utara, yang sebagian besar mata
pencaharian penduduknya pada subsector
pertanian tanaman pangan (sebanyak 3.300 jiwa
atau 73,86 % dari jumlah penduduk adalah
petani). Beberapa KUD mengembangkan usaha
di Kelurahan Lempake dan salah satunya adalah
KUD Barokah. KUD Barokah didirikan pada
tanggal 3 Oktober 2003 dengan badan hokum
nomor : 581/ BH / 581.6 / XI / 2003 dan terletak
di Desa Sukorejo, Kelurahan Lempake, Kecamatan Samarinda Utara.
KUD Barokah bergerak di bidang usaha pemasaran hasil
pertanian, unit simpan pinjam, jasa pembayaran
listrik (kerjasama dengan KUD Bejomu), jasa
mengurus STNK. Pengembangan usaha KUD
Barokah dianggap perlu oleh pengurus
mengingat KUD tersebut baru saja menjalankan usaha (sekitar 8
bulan) sehingga perlu menambah sumber-sumber pendapatan bagi KUD. Pengembangan
usaha di bidang agribisnis ternyata cukup menjanjikan keuntungan karena KUD
Barokah terletak di wilayah pertanian sehingga memiliki
peluang usaha agribisnis dan mengingat usaha pemasaran hasil pertanian
telah dilakukan sebelumnya berjalan dengan baik. Usaha agribisnis
yang dianggap memiliki prospek usaha yang cukup cerah untuk saat ini dan ke depan adalah
usaha penyediaan sarana produksi pertanian karena pangsa pasar sarana produksi yang akan
dijual adalah petani yang banyak terdapat di sekitar KUD Barokah. Oleh sebab itu dalam waktu
dekat KUD Barokah akan mulai mengembangkan usaha penyediaan sarana produksi
tersebut.
Menurut Soekartawi (1993), agribisnis adalah suatu sistem yang
utuh mulai sub sistem penyediaan sarana produksi dan peralatan pertanian, sub
sistem usahatani, sub sistem pengolahan atau agroindustri dan sub sistem
pemasaran. Agribisnis sebagai suatu pendekatan pembangunan, perlu didukung
dengan terciptanya lingkungan strategik. Kegiatan pertanian itu sebagian besar
berada di pedesaan sehingga diperlukan kondisi yang kondusif untuk membangun
sektor pertanian di pedesaan. Kondisi
kondusif yang perlu diperhatikan adalah perlu tersedianya semua
komponen sistem
agribisnis secara lengkap di pedesaan, perlu ada wirausaha dan kemitraan usaha
dan kondisi yang mendukung (kondusif). Di samping kondisi yang kondusif yang
perlu dipersiapkan, maka beberapa faktor strategic yang mendorong tumbuhnya
agribisnis juga perlu diperhatikan antara lain aspek lingkungan yang strategik,
aspek permintaan, adanya permintaan barang dari luar negeri, adanya sumber daya
alam dan sumber daya manusia
dan penguasaan ilmu
pengetahuan dan teknologi.
KUD Barokah turut berperan dalam pengembangan kegiatan agribisnis
di daerah di mana usahanya berada,
agar kondisi kondusif yang diperlukan bagi
pengembangan agribisnis dapat tercipta. Peran
KUD Barokah diwujudkan dengan meningkatkan
kegiatan perekonomian di daerah tersebut.
Berdasarkan uraian di atas dapat diketahui bahwa
sebenarnya terdapat berbagai peluang usaha di setiap sub sistem
agribisnis yang mungkin dapat dikelola oleh KUD Barokah, sehingga
tidak hanya terbatas pada usaha pemasaran
hasil pertanian dan pada penyediaan sarana produksi. Menurut
Soekartawi (1993), langkah-langkah yang dapat ditempuh untuk
menentukan usaha di bidang agribisnis pada
dasarnya dapat dilakukan dengan menjawab pertanyaan apakah, mengapa,
di mana, kapan dan bagaimana usaha agribisnis yang akan dilakukan.
Kegiatan yang dilakukan kalau seseorang mulai melakukan usaha adalah dengan
membuat penilaian apakah usaha tersebut
menguntungkan dan membuat usaha agar keuntungan dapat ditingkatkan.
Kegiatan pengembangan usaha koperasi memerlukan sumberdaya manusia
yang terampil dan sumberdaya
lainnya. KUD selalu dituntut untuk melakukan upaya peningkatan
kemampuan berusaha secara professional dan kemampuan manajerial
yang baik melalui tersedianya
sumberdaya yang memadai (Azis, 1993).
KUD Barokah memiliki sumberdaya manusia dan sumberdaya lain yang
dapat digunakan untuk
mengembangkan usaha khususnya usaha di bidang agribisnis.
Sumberdaya lain yang dimiliki antara lain pengurus, anggota dan
modal usaha. Permasalahannya
adalah sumberdaya tersebut terbatas baik dari segi kualitas maupun
kuantitasnya sehingga pengurus harus mengelola atau mengalokasi
sumberdaya tersebut dengan
efektif dan efisien agar dapat memberikan hasil yang maksimal.
Permasalahan yang timbul selanjutnya adalah bagaimanakah alokasi
sumberdaya tersebut agar tujuan yang telah
ditetapkan dapat tercapai dengan baik. Bagaimana cara alokasi atau
penanganan sumberdaya yang ada dapat diketahui dengan merumuskan
strategi usaha. Strategi diperlukan
dan dipilih pengelola usaha dalam pengembangan usahanya.
Selama ini KUD Barokah belum merumuskan strategi yang dapat
digunakan untuk menjalankan
usaha agar hasil usahanya maksimal. Pengurus
hanya menggunakan strategi berdasarkan
situasi dan kondisi yang ada, tanpa
mempertimbangkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari usaha yang dijalankan. Strategi
sebaiknya dirumuskan saat akan memulai usaha sehingga kegiatan
yang dilakukan terarah, walaupun tidak menutup kemungkinan
strategi dirumuskan saat kegiatan sudah
berjalan. Menurut Koermen (2003), strategi memang sangat diperlukan
dalam pengembangan koperasi sebagai upaya menghadapi dan
memperkecil tantangan serta mampu memanfaatkan
peluang yang ada.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui strategi pengembangan usaha agribisnis KUD Barokah.
METODE PENELITIAN
Penelitian ini dilaksanakan kurang lebih selama 3 bulan
berlangsung mulai bulan Juni 2004 sampai dengan bulan Agustus 2004. Lokasi
penelitian di KUD Barokah, Kelurahan Lempake, Kecamatan Samarinda Utara,
Propinsi Kalimantan Timur.
Data yang diperlukan dalam penelitian ini meliputi data primer dan
data sekunder. Data primer diperoleh dengan cara mengadakan wawancara langsung
dengan pengurus dan anggota KUD Barokah dengan berpedoman pada daftar
pertanyaan yang telah disusun. Data sekunder diperoleh dengan cara mengumpulkan
data dari instansi terkait dan pustaka.
Pengambilan sampel
diperoleh dengan cara sensus. Hal ini dilakukan karena jumlah
anggota dan pengurus
KUD Barokah, Kelurahan Lempake berjumlah kurang dari 100 yaitu sebanyak 25
orang. Menurut Kartono (1990), untuk populasi 10-100 orang sebaiknya diambil
100% atau dengan sensus. Supranto
(1989), menambahkan
sensus merupakan suatu cara pengambilan data apabila seluruh elemen atau
populasi diselidiki satu persatu.
Pendekatan SWOT digunakan untuk mengetahui strategi pengembangan
usaha agribisnis KUD Barokah. Menurut Rangkuti (1996), kekuatan (strength)
dan kelemahan (weakness) diketahui dengan melakukan analisis faktor
internal, sedangkan kesempatan atau peluang (opportunity) dan ancaman (threats)
diketahui dengan melakukan analisis faktor eksternal.
Langkah-langkah penyusunan analisis SWOT pada penelitian ini
berdasarkan Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Usaha Milik Negara Republik
Indonesia/Kepala Badan Pembina Badan Usaha Milik Negara Nomor:
KEP-169/M-PBUMN/1999 yaitu:
1.
Analisis faktor internal
Faktor internal adalah kondisi internal perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi keberhasilan KUD dalam mencapai tujuannya. Apabila kondisi internal menjadi pendorong keberhasilan KUD maka merupakan kekuatan. Apabila kondisi internal menjadi penghambat keberhasilan KUD maka merupakan faktor kelemahan.
Faktor internal adalah kondisi internal perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi keberhasilan KUD dalam mencapai tujuannya. Apabila kondisi internal menjadi pendorong keberhasilan KUD maka merupakan kekuatan. Apabila kondisi internal menjadi penghambat keberhasilan KUD maka merupakan faktor kelemahan.
2.
Analisi faktor eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi di luar
perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi KUD
dalam mencapai tujuannya. Apabila
kondisi eksternal menjadi pendorong keberhasilan KUD maka merupakan peluang.
Apabila kondisi eksternal menjadi penghambat kerberhasilan KUD maka merupakan
ancaman.
3.
Pembobotan
Nilai bobot yang diberikan pada setiap indikator yang dikaji dalam
SWOT mempunyai tingkatan
strategis yang berpengaruh langsung bagi keberhasilan
KUD. Jumlah bobot yang
diberikan untuk masing-masing faktor
adalah:
- Kekuatan : + 100;
- Kelemahan : - 100
- Peluang : + 100
- Ancaman : -100
Pemberian bobot didasarkan pada tingkat kepentingan relatif masing-masing indikator terhadap indikator lainnya. Penelitian ini menggunakan bobot 20 pada setiap indikator yang digunakan.
4.
Nilai
Nilai setiap indikator yang dikaji dalam SWOT berskala antara 1
sampai 5 (Tabel 1)
Tabel 1. Nilai setiap
indikator.
|
Nilai
|
Kekuatan/peluang
|
Kelemahan/
ancaman
|
|
5
4
3
2
1
|
Besar sekali
Besar
Sedang
Kurang besar
Kurang besar sekali
|
Besar sekali
Besar
Sedang
Kecil
Kecil sekali
|
5.
Nilai tertimbang
Pemberian nilai tertimbang berdasarkan perkalian antara bobot dengan nilai yang diberikan pada setiap indikator.
Pemberian nilai tertimbang berdasarkan perkalian antara bobot dengan nilai yang diberikan pada setiap indikator.
6.
Matrik pembobotan dan penilaian (Tabel 2)
Tabel 2. Matrik
pembobotan dan penilaian.
|
No.
|
Indikator
|
Bobot
|
Nilai
|
Nilai tertimbang
|
|
Kekuatan
1
2
3
4
5
Kelemahan
1
2
3
4
5
Peluang
1
2
3
4
5
Ancaman
1
2
3
4
5
|
Struktur permodalan
Biaya produksi yang ekonomis
Kualitas pelayanan
Kemampuan inovasi produk
Manajemen yang solid
Jumlah
Komposisi pelanggan
Kemampuan perencanaan
Kualitas sumberdaya manusia
Standar prosedur operasi
Budaya perusahaan
Jumlah
Kemampuan memasuki pasar/ segmen pasar
Produk substitusi dari produk pesaing
Diversifikasi dari produk yang sejenis
Birokrasi pemerintah
Kebijakan tentang lingkungan
Jumlah
Kondisi ekonomi dan politik
Stabilitas nilai tukar mata uang
Perkembangan teknologi
Meningkatnya persaingan
Perubahan cita rasa dari pelanggan
Jumlah
|
20
20
20
20
20
100
20
20
20
20
20
100
20
20
20
20
20
100
20
20
20
20
20
100
|
|
|
7.
Matrik analisis SWOT (Tabel
3).
Tabel 3. Matrik analisis SWOT.
|
No.
|
Indikator
|
Nilai tertimbang
|
Indikator
|
Nilaitertimbang
|
|
1
2
|
Kekuatan
Kelemahan
|
|
Peluang
Ancaman
|
|
|
|
Selisih
|
|
Selisih
|
|
8. Posisi persaingan
perusahaan. Memasukkan nilai tertimbang yang tercantum dalam matrik SWOT ke dalam peta posisi persaingan KUD.
O
Kuadran II Kuadran
I
(Stability) (Growth)
 |
W Kuadran III Kuadran IV
S
(Survival) (Diversification)
T
Gambar 1. Peta posisi.
9. Penentuaan strategi KUD
berdasarkan posisi perusahaan.
a.
Jika posisi KUD berada pada
kuadran I, hal ini menggambarkan bahwa
KUD memiliki kekuatan internal yang cukup besar dan memiliki kesempatan
yang cukup banyak oleh karena itu strategi yang ditempuh adalah melalui stategi
pertumbuhan (growth).
b.
Jika posisi KUD berada pada
kuadran II, hal ini menggambarkan bahwa KUD
memiliki kelemahan internal namun masih memiliki kesempatan yang dapat diraih
dalam persaingan, oleh karena itu
strategi yang ditempuh adalah melalui stategi stabilisasi (stability).
c.
Jika posisi KUD berada pada
kuadran III, hal ini menggambarkan bahwa posisi KUD berada dalam kondisi yang memiliki
kelemahan internal serta adanya ancaman yang cukup besar dari pesaing, oleh
karena itu strategi yang ditempuh adalah melalui stategi bertahan (survival).
d.
Jika posisi KUD berada pada
kuadran IV, hal ini menggambarkan bahwa posisi KUD berada dalam kondisi yang memiliki
kekuatan internal yang cukup besar namun
terdapat ancaman yang cukup besar dari pesaing, oleh karena itu strategi yang
ditempuh adalah melalui stategi diversifikasi (diversification).
Nama/NPM : Mohammad Mirsad / 28211818
Kelas/Tahun : 2EB09/2012
Komentar
Posting Komentar